Die Bedeutung "harter" und "weicher" Faktoren bei Organisationsveränderungen in Unternehmen der Tschechischen Republik

Milena Dvoráková (Tschechische Landwirtschaftliche Universität in Prag, Lehrstuhl für Sprachen)
[BIO]

I. Einleitung

In diesem Beitrag konzentriere ich mich auf den "harten" und "weichen" Faktor in unserem Transformationsprozess - auf die Analyse von Veränderungen in der Organisationskultur in der Tschechischen Republik. Es geht um ein Thema des neu eingerichteten Fachgegenstandes "Interkulturelle Kommunikation" an dem Fremdspracheninstituts der Tschechischen Landwirtschaftlichen Universität Prag.

In den letzten Jahren hat die Beachtung kultureller Unterschiede im Rahmen grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeit in der wissenschaftlichen sowie in der praktischen Auseinandersetzung stark an Bedeutung gewonnen. Das Erkennen, die Beachtung und die Akzeptanz kultureller Unterschiede einzelner Länder für Manager, die in gemischt kulturellen Situationen agieren, ist keine Selbstverständlichkeit. Im Gegenteil, kulturelle Aspekte werden über Sozialisation tradiert und sind daher zum überwiegenden Teil unbewußte Komponenten, die sich verhaltensbeeinflussend auswirken. Innerhalb einer entsprechenden sozialen Gruppierung ist für die Einzelperson mit wesentlichen Kulturstandards zu reflektieren, da diese implizit von allen Mitgliedern geteilt werden. Erst der Kontakt mit fremdkulturellen Personen führt zu Fragen, die auf die Standards der sozialen Interaktion in einer anderen Kultur und in der Folge dann auch auf die der eigenen Kultur abzielen.

II. Die Verbindung zwischen "harten" und "weichen" Faktoren

Für jedes Unternehmen ist ein bestimmtes Faktorenspektrum der Organisationskultur von Bedeutung, das aus dessen Orientierung hervorgeht. Es ist wichtig entscheiden zu können, wie bedeutend die einzelnen Faktoren für das bestimmte Unternehmen sind, und zu versuchen deren gewünschtes Niveau in Beziehung zur Unternehmensstrategie zu erreichen.

Es zeigt sich, dass man nicht die "harten" Faktoren ändern kann, ohne die Menschen, den "weichen" Faktor, mit zu berücksichtigen. Reformen, die den Menschen nicht berücksichtigen, werden immer scheitern. Es kann nicht gut sein, Unternehmensstrukturen zu reformieren, dabei aber die in der Organisation arbeitenden Menschen zu vernachlässigen. Unternehmen sind keine Maschinen, sondern Gemeinschaften von Menschen, die miteinander arbeiten. Beschäftigte sind keine Produktionsfaktoren, sondern die wichtigste Ressource für Wettbewerbsvorteile. Sie sind es auch, die die Wirtschaftstransformation in unserem Land tragen sollen. Ohne die Bereitschaft und den Willen der Angestellten kann man nicht einen wirklichen Durchbruch erzielen.

Leider, ignorieren manche Unternehmen die Bedeutung des "Faktors Mensch", nehmen ihn nicht richtig wahr. Was dabei traurig ist, ist, dass in einigen Jahren, wenn der Post-Reform-Boom vorbei ist, genau diese Gesellschaften in Konkurs gehen werden.

Jene Unternehmen, die jetzt keine entscheidende Umstellung ihrer Arbeits- und Führungsgewohnheiten schaffen, werden scheitern. Leider sind derzeit manche Unternehmen noch ziemlich vor Konkurrenz geschützt.

Sie stehen nicht unter Druck und sehen daher keine Notwendigkeit, Fragen wie jene nach der Unternehmenskultur oder nach anderen "menschlichen" Bereichen auf den Grund zu gehen. Wenn diese Unternehmen schließlich wahrhaben, dass sie große organisatorische Probleme haben, wird es bei weitem zu spät sein. Viele Unternehmen haben eine Umstellung der "harten" Faktoren - Strukturen, Strategien, Systeme - geschafft. Jetzt sollten sie ihr Augenmerk auf die menschliche Seite des Unternehmens lenken: auf die Fähigkeiten und Kenntnisse der Angestellten, auf die Zusammensetzung der Belegschaft, gemeinsame Werthaltungen und symbolische Aktionen. Nur durch eine Reform auch dieser Bereiche, können Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil erreichen.

III. Beobachtungen zu tschechischen Geschäftsgewohnheiten

Die bekannten historischen Fakten unseres Landes lassen sich zu unseren Beobachtungen von Verhaltensweisen in Unternehmen und Unternehmenskultur in Beziehung setzen.

"Wer nicht stiehlt, betrügt seine Familie"

Dieser Anspruch stammt aus der kommunistischen Zeit und legt nahe, dass man seiner Familie Unrecht tut, wenn man das Regime nicht bestiehlt. Diese Haltung existiert leider noch immer, wenn auch glücklicherweise nicht mehr so ausgeprägt wie früher. Natürlich kann so eine Haltung nicht über Nacht geändert werden. Mittlerweile wird das Sprichwort nicht mehr von so vielen bejaht, dennoch haben noch viele Schwierigkeiten zu verstehen, dass sie, wenn sie weniger effizient arbeiten, ihre zukünftige Beschäftigung gefährden. Aber ich bin davon überzeugt, dass ein überwiegender Teil der tschechischen Bevölkerung eine Anstellung als ein vom Staat eingeräumtes Recht ansieht und nicht als etwas betrachtet, für das man arbeiten muss.

Ein Problem dabei ist auch, dass viele Menschen in unserem Land den Beruf nicht als wichtigen Teil ihres Lebens betrachten. Während des alten Regimes hätte mehr arbeiten nur bedeutet, dem Regime zu helfen, es zu unterstützen. Die Herausforderung für unsere Unternehmer liegt heute darin, ihre Angestellten zu überzeugen, dass eine bessere Arbeitshaltung ihnen selbst zugute kommt. Den Beschäftigten muss gezeigt werden, dass die Unternehmen jetzt ihnen gehören - dass jede Verbesserung in ihrem eigenen Interesse ist.

"Die goldenen Hände der Tschechen"

Mit seinen "goldenen Händen" kann der tschechische Arbeiter sprichwörtlich alles schaffen. Und es dürfte etwas dran sein. Um 1900 erlebte das Gebiet der heutigen Republik einen großen industriellen Aufschwung, und kein geringer Teil davon ist auf die Fähigkeiten der Arbeitskräfte zurückzuführen. Dies ist auch noch heute irgendwo zu bemerken. Auch mit veralteten, technisch überholten Maschinen erzielt man in unserem Land eine höhere Produktivität als in anderen ehemalig kommunistischen Ländern.

"Jeder Tscheche - ein Musiker"

Unsere Bevölkerung sei sehr kreativ - obwohl die Behauptung, dass jeder Tscheche Musiker ist natürlich eine Übertreibung darstellt.- Das wird vor allem im Umgang mit Reformen und Veränderungen sichtbar. Unsere Leute sind immer bereit, Neues auszuprobieren. Ein Beispiel aus jüngster Zeit ist das Privatisierungsprogramm, das jedem/r StaatsbürgerIn das grundsätzliche Recht einräumte, Anteile an jedem Unternehmen zu erwerben. Das war in Osteuropa eine völlig neue Idee, die von vielen führenden Ökonomen zunächst abgelehnt wurde. Bis heute ist dieses Programm ein voller Erfolg. Die Tschechen sind bereit, Neues auszuprobieren - das allein schon dient der Verbesserung unserer Chancen bei Reformen.

IV. Konkrete Untersuchungsanalyse der Organisationskultur

Die Erforschung der Organisationsstruktur bietet eine ganze Reihe von Möglichkeiten, die man verschieden kombinieren kann. Manchmal erhält man nahezu überraschende Ergebnisse, die die starken, aber auch die schwachen Seiten des Unternehmens zeigen. Außerdem erfährt man auch die Ansichten der Angestellten zur Situation im Unternehmen. Aufgrund dieser Erkenntnisse stellt man fest, auf welche Faktoren man sich konzentrieren muss, damit die Organisationskultur im Einklang mit der Strategie steht und man größere Erfolge erzielt.

Zu den meist angewandten Methoden gehören Fragebogen und mündliche Interviews.

Für Untersuchungszwecke unserer Analyse der Organisationskultur und besonders der Veränderungen in der Organisationskultur in der Tschechischen Republik, habe ich Geschäftsführer von sieben tschechischen Unternehmen befragt. Es sind verschiedene Branchen vertreten, ebenso unterschiedlich sind auch die Unternehmensgrößen. Da ich die Veränderungen in der Organisationskultur durch die Transformationsprozesse untersuche, habe ich mich auf jene Unternehmen konzentriert, die schon vor der Wende 1989 existiert haben.

Alle befragten Unternehmer sind Klienten der Firma INFOS 2001, die Entwickler und Lieferer (Lieferanten) des komplexen Informationssystems sind.

Größtes Problem verschiedener Befragungsmethoden ist die Herbeiführung einer günstigen Atmosphäre und das Vertrauen des Respondenten zum Fragenden.

Es ist mir gelungen dieses Problem zu überwinden, und zwar dank meines Mannes, der Geschäftsführer der Firma INFOS 2001 ist, und sehr gute Arbeitsbeziehungen zu seinen Klienten hat. Ich habe die ganze Befragung in einer freundlichen Atmosphäre durchgeführt und ich bin überzeugt, dass ich wahrheitsgetreue Antworten erhalten habe.

Mein erstes Ziel war, eine Bewertung des Organisationskulturspektrums der ausgewählten Unternehmen zu erhalten, und zwar in drei unterschiedlichen Zeitebenen.

Für die Befragung habe ich als Methode eine einfache Tabelle mit der zusammengehörigen Punkteskala benutzt, wo elf folgende Faktoren eingegliedert wurden:

1. Internationalität

2. Entscheidungsführung

3. Kommunikation und Informiertheit

4. Überwiegender Leitungsstil

5. Kontrolle

6. Motivation der Angestellten

7. Innovation

8. Personalpolitik

9. Arbeitsbedingungen

10. Ästhetisches Niveau

11. Image

Die Befragten müssten einen Faktor nach dem anderen bewerten, bis ich das komplexe Kulturprofil des Unternehmens erhielt.

Ich habe 3 Tabellen angewandt:

1. Tabelle - für die Bewertung des Kulturprofils vor der Wende - im Jahr 1989,

2. Tabelle - für die Bewertung des bestehenden Organisationskulturspektrums,

3. Tabelle - für die Bewertung des gewünschten Organisationskulturspektrums - hier sollte man darüber nachdenken, wie das Organisationskulturspektrum mit Rücksicht auf die Strategie und Absichten in Zukunft aussehen sollte.

1. Beispiel der Bewertung des Organisationskulturspektrums im Jahr 1989

2. Beispiel der Bewertung des bestehenden Organisationskulturspektrums

3. Beispiel der Bewertung des gewünschten Organisationskulturspektrums

V. Ergebnisse der Bewertung des Organisationskulturspektrums

Ausgehend von unserer Analyse kann man sagen, dass sich die Organisationskultur in fast allen Fällen grundlegend veränderte, was den Vergleich der Situation im Jahre 1989 und der bestehenden Situation betrifft. Es ist klar und es ist im Einklang mit den Ausgangsbedingungen vor dem Jahre 1989 und der Situation nach 1989, wie oben beschrieben wurde.

Was aber auch wichtig ist und aktuell - wenn wir die bestehende Situation der untersuchten Unternehmen mit der gewünschten Situation vergleichen, ist, das man die Organisationskultur in einigen Fällen grundlegend verändern sollte. Um wirklich ein qualitativ hochwertiges strategisches Werkzeug werden zu können ist es notwendig Vorkehrungen zu treffen, die behilflich sind das gewünschte Niveau zu erreichen.

Bewertung der einzelnen Faktoren in 3 Tabellen

1. Internationalität: stellt die Intensität der Auslandskontakte, Kenntnis der ausländischen Märkte, Erzeugnisse und Technologien, die Beziehungen zu ausländischen Partnern dar, die Bereitschaft andere Kulturen zu akzeptieren und mit Ihnen zu kommunizieren.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 3 dominiert - die Auslandskontakte sind durchschnittlich fünf Unternehmen; Punkt 2 - die Kontakte sind gering - zwei Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 4 dominiert -Es gibt ziemlich intensive Kontakte fünf Unternehmen; Punkt 3 - Die Auslandskontakte sind durchschnittlich - zwei Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 5 dominiert - die Auslandsbeziehungen sind sehr intensiv - fünf Unternehmen; Punkt 4 - Es gibt ziemlich intensive Kontakte - ein Unternehmen; Punkt 3 - Die Auslandskontakte sind durchschnittlich - ein Unternehmen.

Schlussbemerkung: Es wird notwendig sein, die Internationalität in einigen Fällen zu stärken, dass z. B. die Manager regelmäßig zu Ausstellungen, Messen und kurzfristigen Auslandsaufenthalten geschickt werden, um sich mit den gegenwärtigen Trends bekannt zu machen und um sich die Erkenntnisse des Managements ähnlicher ausländischer Unternehmen anzueignen.

2. Entscheidungsführung: Maß der Zentralisation und eine passende Organisationskultur umfasst außer formeller Organisationsformen auch informelle. Dieser Faktor verfolgt auch wie viele Stufen eine bestimmte Entscheidung absolvieren muss, bevor diese akzeptiert wird.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 1 dominiert - Sehr zentralisierte Entscheidungsführung -sechs Unternehmen; Punkt 2 - Die Entscheidungsführung ist ziemlich zentralisiert -ein Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 - Die Entscheidungsführung ist durchschnittlich zentralisiert -vier Unternehmen; Punkt 4 - Die Entscheidungsführung ist ziemlich dezentralisiert - drei Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 - Die Entscheidung ist ziemlich dezentralisiert - vier Unternehmen; Punkt 5 - Die Entscheidung ist wesentlich dezentralisiert - drei Unternehmen.

Schlussbemerkung: Die Entscheidung steht im Zusammenhang mit dem angewandten Leitungsstil, begutachtet die Vollmachten und Kompetenzen der Angestellten und hilft auch eventuelle bürokratische Belastungen des Unternehmens zu entdecken.

3. Kommunikation und Informiertheit: Die Kommunikation erfasst die Kommunikationskanäle. Dieser Faktor kann sich manchmal mit dem Informationsfaktor verbinden, weil er im Grunde die formellen und informellen Informationskanäle beschreibt. Außerdem beeinflusst sie auch, ob die Informationsübertragung von der Spitzenebene nach unten oder auch in umgekehrter Richtung stattfindet. Ob formelle oder innformelle Kommunikationsart überwiegt.

Informiertheit ist wichtig nicht nur für den partizipativen Leitungsstil, aber auch für die Beseitigung der Unsicherheit der Angestellten und für die Spannungsminderung eventueller Veränderungen. Dieser Faktor, wie schon angeführt, hängt eng mit dem Leitungsstil und der Kommunikation zusammen.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 2 dominiert, -Wichtige Informationen fehlen ziemlich oft - sieben Unternehmen;

b) Die bestehende Situation: Punkt 3-Mittlere Informiertheit, zeitweises Zurückhalten bestimmter Informationen sechs Unternehmen; Punkt 4 - Gute Informiertheit, Kommunikation ohne größere Probleme - ein Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 - Gute Informiertheit, Kommunikation ohne größere Probleme - sieben Unternehmen.

Schlussbemerkung: Zur Verbesserung muss es in der Organisation des Unternehmens kommen, im Verlauf des Kommunikations- und Informationsprozesses. Diese Situation kann dadurch gelöst werden, in dem die Geschäftsleiter an regelmäßigen Versammlungen der Leitung teilnehmen werden und bei der Bildung einer strategischen Konzeption zusammenarbeiten werden. Über diese Verhandlungen werden sie die Angestellten in den Abteilungen informieren.

4. Überwiegender Leitungsstil ist eine der wichtigsten Charakteristiken der Organisationskultur. Entscheidend ist der Stil des Topmanagements, der den Ton der anderen Leitungsebenen angibt. Der Topmanager, der Autokrat ist, lässt nur schwer einen demokratischen Leitungsstil auf niedrigeren Ebenen zu. Weiter gilt, dass sich ein Manager, der mit einem ganz unterschiedlichen Leitungsstil arbeitet als im Unternehmen allgemein akzeptiert wird, ich nur sehr schwer durchsetzen kann.

Für den Leitungsstil ist entscheidend, ob sich der Manager mit seinen Mitarbeitern berät, ob er ihre Ansicht gegebenenfalls in Erwägung zieht, ob er Bedingungen für ihre eigene Initiative schafft oder ob er individuell entscheidet. Dies bestimmt die wirklichen Vollmachten und Kompetenzen der Angestellten. Mit dem Leitungsstil hängt auch das Maß und die Art und Weise der Kontrolle zusammen.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 2 - Die Ansichten der Angestellten werden nur sehr wenig in Betracht genommen - vier Unternehmen; Punkt 3 - Die Menschen haben die Möglichkeit sich zu den Dingen zu äußern, aber sie werden nicht immer in Erwägung gezogen - drei Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 - Die Menschen haben die Möglichkeit sich zu den Dingen zu äußern, aber es wird nicht immer in Erwägung gezogen - vier Unternehmen; Punkt 4 - Der Leiter berücksichtigt ziemlich die Ansichten der Angestellten - drei Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 - Der Leiter berücksichtigt ziemlich die Ansichten der Angestellten -sieben Unternehmen.

Schlussbemerkung: Der Leitungsstil ist sehr stark autokrativ seitens der Unternehmensleitung. Eine Verbesserung kann durch das Annehmen der vorherigen Maßnahmen eintreten. Es könnten öfter Gespräche des Direktors nach und nach, mit allen leitenden Angestellten samt dem Geschäftsleiter stattfinden, um über die künftigen Aufgaben zu verhandeln, um deren Arbeitsbedingungen zu verbessern und insgesamt ein angenehmeres Organisationsklima zu gestalten. Als Koordinator kann der Personalchef anwesend sein, der auch durchgehend die Erfüllung aller Teilziele beaufsichtigen wird.

5. Kontrolle: Mit dem Leitungsstil hängt auch das Maß und die Art und Weise der Kontrolle zusammen. Die Art der Kontrolle ist eine der wichtigsten Charakteristiken der Organisationskultur.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 2 dominiert - Die Kontrolle ist nur am Aufsuchen Schuldiger orientiert - sechs Unternehmen; Punkt 3 - Die Kontrolle ist durchschnittlich streng und intensiv - ein Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 4 dominiert - Die Kontrolle ist auf gutem Niveau, man sucht auch die Ursachen der Probleme, nicht nur die Schuldigen - sechs Unternehmen; Punkt 3 - Die Kontrolle ist durchschnittlich streng und intensiv - ein Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 5 dominiert - Der Kontrollprozess ist systematisch auf das Entdecken von Pannenursachen und Prävention orientiert - fünf Unternehmen; Punkt 4 - Die Kontrolle ist auf gutem Niveau, man sucht auch die Ursachen der Probleme, nicht nur die Schuldigen - ein Unternehmen; Punkt 3 - Die Kontrolle ist durchschnittlich streng und intensiv - ein Unternehmen.

Schlussbemerkung: Der Kontrollprozess muss systematisch geplant und ursacheorientiert werden.

6. Motivation muss man in ihrem ganzen Zusammenhang betrachten und erforschen. Es handelt sich nicht nur um das angewandte Lohnsystem, sonder auch um weitere Motivationsformen.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 2 dominiert, - Die Menschen werden minimal zur Leistung motiviert - sechs Unternehmen; Punkt 3 - Die Motivation der Angestellten ist durchschnittlich - ein Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 dominiert, - Die Motivation der Angestellten ist durchschnittlich - sechs Unternehmen; Punkt 4 - Die Motivation der Angestellten ist auf gutem Niveau - ein Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 - Die Motivation der Angestellten ist auf gutem Niveau - sieben Unternehmen.

Schlussbemerkung: Die Motivation der Angestellten konzentriert sich hauptsächlich auf die finanzielle Komponente. Insgesamt ist die Verbindung der Belohnung für die Leistung gut erarbeitet, es bleibt noch übrig die anderen Faktoren zu lösen, durch die man der Fluktuation Einhalt bieten könnte.

7. Innovation findet Ausdruck in Kreativität, neuen Einfällen und Ideen, aber auch in der Risikobereitschaft und Spontaneität. Sie bedeutet nicht nur neue Erzeugnisse und Dienstleistungen und modernes Interieur, aber auch bewegliche Reaktion im Unternehmen auf neue Anregungen von außen.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 3 dominiert, - Die Innovation ist nur durchschnittlich durch dringende Notwendigkeit hervorgerufen - fünf Unternehmen; Punkt 2 - Die Innovationsmotivation der Angestellten ist sehr gering -zwei Untenehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 dominiert, Die Innovation ist nur durchschnittlich durch dringende Notwendigkeit hervorgerufen - fünf Unternehmen; Punkt 4- - Die Innovation der Angestellten ist überall sichtbar, sie wollen nicht hinter der Konkurrenz zurückbleiben - zwei Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 - Die Innovation der Angestellten ist überall sichtbar, sie wollen nicht hinter der Konkurrenz zurückbleiben - sieben Unternehmen.

Schlussbemerkung: Innovation hängt sehr eng mit der Motivation der Angestellten und der Auswahl neuer Mitarbeiter zusammen.

8. Personalpolitik erfüllt die Schlüsselfunktion dadurch, dass sie passende Angestellte auswählt, die fähig sind, die notwendige Kultur zu akzeptieren und mitzugestalten. Die Art der Auswahl gibt Aufschluss darüber, ob die Kultur bewusst gestaltet wird oder ob sie zufällig entsteht, manche Unternehmen haben noch keine klaren Auswahlkriterien. Die Rolle der Personalpolitik besteht weiters in der Erweiterung der Unternehmenswerte und der allmählichen Bildung der Zusammengehörigkeit der Angestellten mit dem Unternehmen.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 3 - Die Personalpolitik existiert auf dem Papier, in der Praxis wird sie überwiegend verletzt - fünf Unternehmen; Punkt 2 - Die Personalpolitik ist auf der Intuition der Leiter gegründet und ist nicht einig ???.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 dominiert ,- Die Personalpolitik existiert auf dem Papier, in der Praxis wird sie überwiegend verletzt - sechs Unternehmen; Punkt 4 - Eine klare Personalpolitik, die im Grunde eingehalten wird - ein Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 dominiert, Eine klare Personalpolitik, die im Grunde eingehalten wird - sechs Unternehmen; Punkt fünf-Eine klare Personalpolitik, die sich dank gemeinsamer Werte durchsetzt - ein Unternehmen.

Schlussbemerkung: Die Personalpolitik hat ein sehr schwaches Niveau. Die Mängel kommen oft schon bei der Auswahl der Angestellten zum Vorschein. Es werden deshalb eindeutige Kriterien des "Profils des Unternehmensangestellten" ausgearbeitet.

Es wird notwendig sein, eine Bedeutung der Angestellten einzuführen und ein geschlossenes System der verfolgten Adaptation der Angestellten, ihrer Stellenplanung und Fortbildung.

9 . Ästhetisches Niveau: Ästhetik - umfasst die gesamte Gestaltung und Wirkung des Unternehmenssitzes, der Werbematerialen, ob für das Unternehmen eine bestimmte Farbe charakteristisch ist usw. Dieser Faktor beeinflusst bedeutend auch die Handelspartner, die Kunden und Klienten.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 3 dominiert - Allgemein gutes ästhetisches Niveau, Sauberkeit - fünf Unternehmen; Punkt 2 - Sehr schlechtes ästhetisches Niveau, zusammen mit hygienischen Problemen - zwei Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 dominiert - Allgemein gutes ästhetisches Niveau, Sauberkeit -sieben Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 3 - Allgemein gutes ästhetisches Niveau, Sauberkeit - fünf Unternehmen; Punkt 4 - Sehr gutes ästhetisches Niveau, ohne Probleme - zwei Unternehmen.

Schlussbemerkung: Ästhetik in diesem Sinne wird als eine Gesamtregelung der Betriebseinheiten und des Verwaltungsgebäudes verstanden.

10. Image - man kann die Kultur nicht nur aufgrund innerer Kriterien betrachten, sondern man muss sich auch damit befassen, wie das Unternehmen nach außen hin wirkt. Jedes Unternehmen hat seine Kunden, Klienten, die das Unternehmen nicht nur danach bewerten, wie seine Angestellten belohnt werden, aber danach, welchen Eindruck das Unternehmen als Ganzes auf sie macht. Der Kunde kommt mit Informationen in Kontakt, die ihm das Unternehmen selbst gibt /Werbematerial, Losungen, Zeichen, Orientierung im Gebäude, Art und Weise des Besucherempfangs, Stil der Geschäftsverhandlungen, die Kultur des Outfits der Angestellten usw. Es gilt auch, dass die Angestellten nicht nur nach ihren Fachkenntnissen bewertet werden, sondern auch danach, wie sie das Unternehmen repräsentieren.

a) Die Situation im Jahre 1989: Punkt 4 dominiert - Das Unternehmen hat einen guten Ruf - fünf Unternehmen; Punkt 3 - Das Unternehmen hat allgemein einen guten Ruf, nur vereinzelt findet man größere Mängel - zwei Unternehmen.

b) Die bestehende Situation: Punkt 3 - Das Unternehmen hat allgemein einen guten Ruf, nur vereinzelt findet man größere Mängel - sieben Unternehmen.

c) Die gewünschte Situation: Punkt 4 dominiert - Das Unternehmen hat einen guten Ruf - sieben Untenehmen.

Schlussbemerkung: Zur Stärkung des Image sollte man eine umfangreiche Werbungskampagne unternehmen, in welcher auch Fernsehen und Rundfunk eingegliedert werden.

Wenn man die Aussagen im Abschnitt 5 in Beziehung zu den bewerteten Organisationskulturspektren im Jahr 1989 und heute setzt, kann man beobachten, was eigentlich ein Rest vom Kommunismus oder typisch tschechisch ist.

Z. B. Aussage 5. 1. Symbolische Aktion: Der Erfolg von Organisationsveränderungen ist von der ehrlichen Unterstützung durch das Management abhängig. Diese Unterstützung darf nicht nur aus Worten, sondern muss aus Taten bestehen. Ein echtes Problem besteht darin, dass der Anstoß zur Veränderung von einer Generation ausgehen sollte, die vom kommunistischen Regime unterdrückt wurde. Viele Menschen dieser Generation haben den Antrieb zum Kämpfen verloren. Auch wenn allmählich "Nachwuchs" kommt, wird es jedoch noch einige Jahre dauern, bis die jüngeren Jahrgänge über diese Erfahrungen verfügen, Unternehmen zu leiten. Hier kann man einen Zusammenhang mit dem Faktor Personalpolitik sehen: In manchen Fällen war die Situation im Jahr 1989 folgend beschrieben: Die Personalpolitik ist auf der Intuition der Leiter gegründet und ist nicht einig. Die Situation "heute": Die Personalpolitik existiert auf dem Papier, in der Praxis wird sie überwiegend verletzt.- Also, hier geht es um einen Rest vom Kommunismus.

VI. Schlussfolgerungen

Eine zielbewusste Entwicklung, Stärkung und Anwendung der Organisationskultur wird zum natürlichen Bestandteil der Unternehmensleitung in der Marktwirtschaft. Es geht um eine vielfach theoretisch begründete These und eine dauernd praktisch begründete Wirklichkeit. In tschechischen Unternehmen wird jedoch die Problematik der Organisationskultur überwiegend als akademische bzw. theoretische Angelegenheit verstanden.

Angesichts der meist technischen Ausbildung von Top-Managern in unserem Land und ihren Bemühungen um eine schnelle Ergänzung der notwendigen Kenntnisse des Funktionierens eines Unternehmens in der Marktökonomik überwiegen vereinfachte Vorstellungen über das Wissen aller sog. "weichen Faktoren" des Managements, die besonders einen sozial-psychologischen Charakter haben. Die Organisationskultur wird darum gewöhnlich nur mit ihrer symbolischen Ebene verbunden, oder mit einigen ihrer Elemente, wie z. B. der Firmenbekleidung, dem sozialen Klima, dem Verhandeln mit Klienten usw.

Die größten Probleme, die aus unseren Diskussionen mit ausgewählten Unternehmen hervorgehen, sind:

- die Wirklichkeit, dass Organisationskultur nicht als einer der wichtigen und aktiven Faktoren der Verwirklichung von Unternehmenszielen verstanden wird;

- Das fehlende Verständnis ihres Prozesses und ihrer Veränderungen in der Abhängigkeit von anderen mikroökonomischen Elementen im Unternehmen.

Welche Gründe stehen hinter diesen Problemen?

Eines der bedeutendsten Hindernisse bei der Entwicklung von Organisationskultur ist die unsichtbare Situation in den grundlegenden Existenzfragen von Unternehmen. Auch eine sehr gute Beherrschung der Problematik der Organisationskultur einer tschechischen oder internationalen Firma durch Manager ist zu wenig wirksam, wenn die grundlegenden Eigentums-, Finanz- und Organisationsbeziehungen nicht gelöst sind. Unter diesen Umständen ist es außerordentlich schwierig, sich der Problematik von "weichen Faktoren" zu widmen.

Im Prozess der europäischen Integration werden die Fragen der Unternehmensidentität, des Unternehmensimages und der Unternehmensethik eine wichtige Rolle spielen. Nicht nur große Unternehmen, bei welchen es um Überlebensfragen geht, sondern auch kleinere Unternehmen werden sich verstärkt mit dieser Frage auseinandersetzen müssen. Sie müssen lernen die Öffentlichkeit anzusprechen, alles, worin sie gut sind, zu betonen, und natürlich die Gesetze freiwillig zu beachten. Leider richten sich einige Unternehmen nach dem Motto: "Alles ist erlaubt, was gesetzlich nicht ausdrücklich verboten ist" Bezug nehmend auf die ungenügende Qualität einer Reihe unserer Gesetze ist dann mancherlei erlaubt. In manchen Fällen geht es dann um bewusstes Überschreiten der Gesetze und gesetzlicher Normen. Das Unternehmensmotto sollte geändert werden. Es sollte gelten: "Was gesetzlich nicht ausdrücklich verboten ist, wird auch nicht nach dem Gesetz bestraft, es kann jedoch im Rahmen der öffentlichen und persönlichen Moral verfolgt werden".

© Milena Dvoráková (Tschechische Landwirtschaftliche Universität in Prag, Lehrstuhl für Sprachen)

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9.2. Wirtschaft und Kulturen in einer globalisierten Welt

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