TRANS Nr. 17: 6.4. - Ľudmila Mešková: La communication entre les profesionnels français et slovaques

La communication entre les profesionnels français et slovaques –
différences interculturelles

Ľudmila Mešková (Faculté d’Économie Université Matej Bel Banská Bystrica Slovaquie)

Les dirigeants d’entreprises internationales ou multinationales sont de plus en plus confrontés aux exigences d’une gestion internationale. Nous sommes d’accord avec B. Théry (2002, p.153) qui affirme que le management interculturel peut se définir comme l’ensemble des stratégies ou modes de gestion des hommes ou des marchés qui prennent en compte les cultures nationales des interlocuteurs (clients, personnels, partenaires, pouvoirs publics, opinion publique). Il est donc nécessaire de savoir décoder les différences culturelles que les partenaires doivent respecter mutuellement. L’aspect interculturel de la communication devient devient de plus en plus important à tous les niveaux. Il concerne tous les domaines: économie, politique, culture, éducation, enseignement (K.Chovancová, 2004, p.74 – 79 ; R. Gura, 2005, 65 – 72. ; Ch. Lips, 2008 ; M. Kalika, 2005, p. 14, ; M. Rošková, 2003, p. 215). Pour acquérir une capacité interculturelle, deux éléments paraissent importants: s’ouvrir aux autres cultures et prendre conscience de sa propre culture en se posant des questions sur ses caractéristiques et sur la façon dont elle est perçue par les autres.

Nous avons étudié le comportement des Français (culture « occidentale ») et des Slovaques (culture des pays de l’Est ). Le système capitaliste avec son économie de marché s’opposait au système communiste avec son système de l’économie planifiée. L’économie de marché, le marketing, le management étaient inconnus jusqu’en 1989 dans les pays de l’Est, y compris en Slovaquie. Cette différence des régimes politiques a entraîné aussi des difficultés d’ordre culturel concernant la compréhension des notions économiques courantes dans un système de l’économie de marché.

Il est à noter qu’au milieu des années 1960, on a commencé à comparer systématiquement les attitudes et les valeurs de manageurs et d’employés de différents pays (S. Chevrier, 2003, p. 50). Mais ces travaux de comparaison n’ont pas concerné les pays de l’Est. Ce dernier temps, plusieurs auteurs ont étudié le comportement des Slovaques par rapport aux Français (J. Hraško, 2007, p. 28 – 33 ; J. Marasová, 2002, p.194 – 204 ; Ľ. Mešková – S. Gachet – V. Laššák, 2002, p. 522 – 528 ; Ľ. Mešková, 2004, p. 160 – 164 ; Ľ. Mešková, 2005 ; 2007, p. 42 – 65), par rapport aux Américains et Anglais et (D. Benčiková, 2007, 208 p. ; A. Friedová, 2004, p. 169 – 171), etc.

3. Étude et analyse des traits caractéristiques des Français et des Slovaques

Dans un milieu multiculturel, on observe des différences de comportement, de réflexion, différentes façons de s’exprimer. Les nations se distinguent par certains traits qui les définissent plus ou moins. Pour mieux comprendre ces différences, nous allons exposer certaines caractéristiques que nous avons étudiées chez les Slovaques et les Français. Nous avons fait recours aux sondages, enquêtes et entretiens réalisés à l’aide des travaux de recherche d’étudiants auprès des manageurs et entepreneurs français travaillant en Slovaquie ainsi que des manageurs slovaques dans des entreprises françaises dans le pays. Nous avons ainsi abouti aux résultats concernant le comportement des Français et des Slovaques dans le milieu professionnel (mode de pensée, préparation et déroulement des négociations, prise de décision, rapport avec ses supérieurs hiérarchiques, façon de s’adresser à son interlocuteur, etc.) et nous avons constaté certaines dissemblances.

Malgré les principes de la devise républicaine (Liberté, Égalité, Fraternité), la société française n’est pas une société égalitaire (B. Théry, 2002, 157 - 159). Selon des sociologues français contemporains, les trois castes de l’Ancien Régime peuvent toujours se retrouver dans les structures des entreprises d’aujourd’hui. L’aristocratie a été remplacée par la noblesse du diplôme, au lieu de celle de la naissance. Les Grandes Écoles (Polytechnique, l’École Nationale d’Administration, en particulier) sont largement un phénomène français (tout comme le statut de « cadre », quasiment inconnu à l’extérieur du pays). Une grande entreprise peut être dominée par les anciens élèves d’une grande école et les recrutements y seront faits chez des jeunes de la même école. Une autre caste peut être celle du personnel qualifié, dont l’honneur est la maîtrise d’un métier (comme les maîtres artisans ou comme le clergé de l’Ancien Régime, détenteur du savoir). La troisième caste peut être maintenant celle des travailleurs non qualifiés, ouvriers ou même employés, qui sont rassemblés dans une culture ouvrière, et non dans une culture de métier.

Ainsi caractérise la société française l’auteur cité ci-dessus. Vu notre analyse du comportement des professionnels français, nous avons aboutis aux résultats présentés ci-dessous. Nous avons relevé certains traits auxquels nous nous sommes concentrés chez les deux partenaires (Français et Slovaques) et nous les présentons ici accompagnés de nos commentaires.

Tout d’abord, nous allons formuler ici quelques traits qui caractérisent les Français au niveau professionnel.

La formation de la façon de pensée chez les Français est liée avant tout à trois traits: la structuration, l’argumentation et la planification. Notre observation est appuyée par la constatation de M. Kalika (2002, p. 57) que la langue française est cataloguée sous le label « pensée cartésienne », sans que chaque Français ait lu l’oeuvre de Descartes.

Les Français aiment bien être structurés. La structure leur est propre. La bonne structure est basée sur la bonne argumentation. Ce sont des qualités acquises et bien maîtrisées, car ils les apprennent dès le début de leur scolarisation, donc dès l’âge précoce. Ils apprennent à bien s’exprimer de façon structurée à l’écrit ainsi qu’à l’oral. Par contre, ils sont parfois surpris lorsqu’ils ne trouvent pas la même façon de réfléchir et la même structure chez leurs partenaires. Le respect de la structure bien précise de la négociation se traduit par une efficacité dans les négociations.

La planification doit être systématique, construite pas à pas, couvrant le court et le long terme. Ils préparent bien leur planning. Ils sont habitués à envisager toutes les étapes de la négociation et ils arrivent aux rencontres professionnelles, aux négociations très bien préparés, c’est leur point fort. Une bonne préparation leur permet d’être plus dynamique au cours d’une négociation. L’analyse de la problématique, la gestion du temps, la préparation de différentes variantes avant ou au cours de la négociation, l’évaluation des risques, le sens de la synthétisation et la prise de décision souvent multihiérarchique sont toujours respectés. L’échéancier est important et obligatoire.

En ce qui concerne le mode de pensée, les Français sont caractérisés par l’esprit de synthèse à la différence des Slovaques qui sont plutôt analytiques que synthétiques (Ľ. Mešková, S. Gachet, V. Laššák, 2002, p. 527). Les Français aiment bien tout d’abord analyser la situation, mais ils ont également un esprit de synthèse et sont capables d’anticiper des effets à long et à court termes.

La cible est visée d’une façon directe chez les Français. Ils expriment tout de suite ce qu’ils souhaitent, ils formulent bien clairement le but de leur communication, de leur rencontre ou de leur visite. Tout d’abord, ils expriment l’objectif de leur venue, ensuite ils passent aux différentes étapes de la négociation.

En France, elle ne prend place qu’après l’analyse et le contrôle de toutes les données. Après une nouvelle proposition du partenaire, les Français restent souvent silencieux, mais cela ne signifie pas qu’ils ne sont pas d’accord. Ils réfléchissent avant de répondre.

Les Français ont quelques difficultés avec la notion du temps, être à l’heure leur échappe parfois. Les réunions professionnelles ont du mal à commencer à l’heure à cause des retardataires, ceci est aussi valable au sein d’une entreprise. Ils sont donc critiqués pour le non-respect des heures des réunions, mais dès qu’ils se retrouvent avec des partenaires d’une société extérieure qui apprécient d’être à l’heure pour des rencontres professionnelles ou des négociations, ils s’adaptent facilement. En fait, les manageurs avec des expériences internationales sont attentifs aux horaires, arriver en retard est très mal vu. Le respect du partenaire se traduit d’abord par le respect des horaires convenus.

En général, les Français n’ont pas l’habitude d’utiliser les titres des personnes. Ils ne figurent pas sur les cartes de visite non plus. Par contre, la fonction de la personne y est toujours indiquée. Donc, un Français diplômé ne présentera jamais ses titres sauf dans le cas des médecins et avocats. Un enseignant à l’Université se fera simplement appeler « Monsieur » ou « Madame ».

En outre, lors de négociations, les interlocuteurs français peuvent donner l’impression de tenir des propos n’ayant aucun lien les uns avec les autres, de sauter d’un sujet à l’autre alors qu’en fait ce mode de négociation, avec ses changements de sujet, ses interruptions et ses prises de tours de parole chaotiques, est autant de façons de juger leurs interlocuteurs: c’est ce qu’on appelle la « négociation à la française ». La négociation est pour eux une confrontation amicale où l’on peut changer de sujet, interrompre le locuteur, faire de bons mots.

Les Français sont polis, ils vouvoient leurs partenaires et ils les appellent par leurs noms, mais très vite ils passent aux prénoms. Cette façon de s’adresser aux personnes semble inhabituel pour les Slovaques et peut être perçu comme un manque de respect, elle pourrait éventuellement évoquer chez eux le sentiment d’infériorité.

L’employé peut s’exprimer librement face à ses supérieurs hiérarchiques, il peut dire son opinion et discuter. Ce n’est pas inhabituel. Ľtre tout le temps d’accord avec son responsable n’est pas toujours apprécié et peut être considéré comme une faiblesse de caractère.

Il va souvent précéder les négociations ou la rencontre, ou même s’insérer pendant la réunion de travail. Les convives prennent le temps d’apprécier ce moment partagé, et la conversation va tourner en général autour de la gastronomie (plats, vins). On en profitera pour jauger ses interlocuteurs et/ou parler affaires. Certains aspects des négociations en cours peuvent être abordés d’une manière moins institutionnelle.

Les Slovaques sont aussi structurés. Mais ils n’ont pas été si bien formés à l’être en comparaison avec le système d’enseignement français. La formation supérieure slovaque ne suffit pas face aux lacunes de l’enseignement primaire et secondaire où on a beaucoup mémorisé. Un Français apprend à être structuré dès sa formation initiale. Un Slovaque doit faire quand même un effort en ce qui concerne cette compétence pour être en concurrence avec ses partenaires français. D’après les résultats des enquêtes, les manageurs français pensent que leurs interlocuteurs slovaques sont structurés.

Ils sont capables d’argumenter. Ils le font plutôt intuitivement sans avoir appris le faire systématiquement. Vu le régime politique précédent, la formation, le système d’enseignement n’a pas mis l’accent sur la méthodologie de structuration et d’argumentation. Les Slovaques n’étaient pas préparés à maîtriser cette compétence d’une façon systématique.

La planification ne paraît pas nécessaire, elle est plutôt périodique. Les jeunes la préparent mieux que les manageurs plus âgés (vu leur formation sous le régime précédent). J. Hraško (2007, p. 32) constate que les manageurs français passent beaucoup plus de temps à la préparation de la négociation par rapport aux Slovaques, ce qui leur permet d’être plus dynamiques et réactifs au cours de la rencontre avec le partenaire. Le mot « partenaire » est très important dans le vocabulaire et dans la logique de la négociation. Les Français voient dans l’équipe avec laquelle ils négocient un vrai partenaire. Ils cherchent les moyens si possible de créer une relation correcte basée sur la confiance. Nous ne retrouvons pas cette attitude dans la logique des manageurs slovaques. En ce qui concerne l’échancier, il était une partie symbolique des plans juste après 1989. Mais progressivement cela change, les manageurs slovaques tiennent les délais. Selon J. Marasová (2002, p. 200) trop de temps est consacré à des devoirs opérationnels au détriment d’un travail conceptionnel et stratégique.

Les Slovaques attendent que le programme de la réunion de travail ou de la négociation soit assez strictement respecté. Le problème majeur des manageurs slovaques est qu’ils ne savent pas négocier sur le long terme. Ils raisonnent toujours sur le court terme. Leur logique est de gagner un maximum en une seule fois.

Toutefois, il existe une opinion différente du point de vue des Français travaillant dans le domaine de l’enseignement en Slovaquie. Selon eux, les diplômés des universités techniques attendent une organisation très structurée. Si cette attente est déçue, leur perception de l’interlocuteur devient négative et peut compromettre les chances de réussite des négociations (Ľ. Mešková – S. Gachet, – V. Laššák, 2002, p. 525).

Le mode de pensée des Slovaques est plutôt analytique que synthétique, vu la différence entre les systèmes d’enseignement. La formation est de caractère plutôt encyclopédique. Ils ont des difficultés à avoir une vision d’ensemble et à anticiper sur le long terme, et les effets du long terme.

La cible est plutôt visée de façon indirecte, c’est ce qu’on observe avant tout chez les personnes plus âgées (plus de 35 ans). C’est peut-être aussi une des conséquences du régime précédent. Avant 1989, il a fallu déployer tous ses talents pour arriver à l’objectif déterminé. Les directives du parti communiste étaient trop strictes. Les gens étaient soit obligés de surmonter de nombreux obstacles avant d’atteindre le but souhaité soit d’y renoncer. En plus, la façon de s’exprimer - de ne pas viser directement le but de sa demande est due aussi au système d’éducation.

Les Slovaques réagissent plus rapidement que le Français, ils disent « non » à la nouvelle proposition, mais l’instant d’après ils sont capables de changer leur décision, s’ils jugent bon. La prise de décision est souvent intuitive. Ils ont tendance à prendre les décisions collectivement, vu la nature collectiviste de la culture slovaque et le régime précédent. Il est vrai que les cultures fondées sur la collectivité n’accordent pas autant d’importance à la première personne du singulier « moi, je ». En conséquence, les processus de prise de décision peuvent être très longs. Les décisions sont prises du haut vers le bas. Avec la nouvelle génération de moins de 35 ans, ce trait change. Les manageurs ou entrepreneurs se décident après réflexion et analyse. J. Marasová (2006, p. 47) souligne le besoin de l’intégration des employés au processus de décision dans les entreprises slovaques.

Les Slovaques attendent un strict respect des horaires. Arriver en retard à une réunion signifie que vous ne respectez pas vos collègues, bien qu’un retard de 5 à 10 minutes soit acceptable, à condition d’avoir un bon motif. On s’attendra à ce que vous vous excusiez et expliquiez la raison de votre retard.

Comme le temps est pris très au sérieux, les délais le sont aussi. Aux yeux des Slovaques, l’incapacité de respecter les délais témoigne d’une mauvaise gestion du temps, de l’inefficacité, du manque de respect et de l’insouciance de la part de la personne fautive.

Les titres des personnes sont respectés. Les Slovaques sont plus protocolaires dans ce domaine. L’habitude de les utiliser persiste, comme en Autriche ou en Allemagne d’ailleurs, par exemple: « Monsieur l’ingénieur Mlynár (Ing. Mlynár), Monsieur le docteur Mlynár (Dr. Mlynár), Madame la maître – assistante Mlynárová (doc. Mlynárová) », etc. Le titre « ingénieur » (Ing.) est accordé aux économistes diplômés ou à ceux qui ont obtenu un diplôme des universités techniques (bac+ 5 ans). La tendance à utiliser des titres est en baisse avec la nouvelle génération de moins de 35 ans.

La façon de s’adresser aux gens dépend du poste et du milieu de travail. Par conséquent, il est préférable d’appeler les gens par leur nom de famille. Éventuellement, les personnes âgées, les femmes ou des cadres supérieurs vous inviteront à les appeler par leur prénom. Entre Slovaques, cela ne se fait que s’ils ont des relations très étroites.

Les Slovaques respectent leurs supérieurs hiérarchiques. Souvent ils ne disent pas ce qu’ils pensent véritablement. Il est difficile de découvrir ce qu’ils pensent de leurs supérieurs. En raison d’une gestion traditionnelle descendante, les employés ne sont pas habitués à exprimer ouvertement leurs opinions, leurs idées, leurs points de vue, ce qu’ils aiment et n’aiment pas, auprès des superviseurs. Entre eux, ils peuvent souvent discuter et se plaindre de leur supérieur ou le louer, sans jamais avoir l’intention de lui transmettre ce genre de rétroaction. Toutefois, dans les organismes internationaux et multinationaux, le personnel est déjà habitué à une méthode de gestion différente et, par conséquent, il est plus enclin à exprimer ses opinions et ses besoins à la direction

Ils ont tendance à accepter même les faits désavantageux pour éviter des problèmes avec leur employeur. Ils ne discutent pas très souvent avec leurs supérieurs des problèmes, ils préfèrent en discuter avec les collègues dans un café. Avant 1989, l’employé avait peur de s’exprimer et devait vouer une obéissance absolue au pouvoir par crainte de la perte de l’emploi ou de persécussions. Depuis 1989, la peur de certains employés persiste, ils veulent éviter le face à face, et préfèrent un mode de communication plus détourné. Les cadres ne savent pas encore tirer parti des compétences de leurs employés. Être toujours d’accord avec son responsable est une façon de s’assurer sa protection. C’est encore vrai pour la génération plus âgée.

Les manageurs slovaques sont très amicaux et ouverts envers leurs subordonnés, c’est un modèle de gestion horizontale.

Il est relativement important d’établir une relation personnelle avec un collègue slovaque avant de traiter avec lui. Les discussions commencent toujours par une période de bavardage, puis on passe aux affaires. Il est très facile pour les ressortissants étrangers d’établir des relations personnelles avec leurs homologues slovaques. En Slovaquie, d’habitude, on s’adresse à ses interlocuteurs par le nom de famille et on utilise le titre si la personne concernée en possède un.

Le raport client – fournisseur de services n’atteint pas encore le niveau souhaité. Par exemple, les vendeurs en magasins montrent peu d’intérêt à bien servir les clients. Ils sont passifs. Ce sont plutôt les clients qui sont actifs, qui prennent l’initiative parce qu’ils sont intéressés par la marchandise. On a l’impression que le rapport client - vendeur est inversé. Les serveurs des restaurants et des cafés ne sont pas tout à fait au service des clients, ils ne sont pas toujours aimables, un simple sourire améliorerait la situation. Le client n’est pas roi. Pas encore. J. Marasová (2002, p. 200) constate aussi que l’orientation vers le client est insuffisante. Elle le cite parmi les points faibles du management slovaque.

En général, par tradition, il sera assez rapide et ne laissera pas beaucoup de place à la conversation. D’habitude, le repas d’affaires va clore les négociations. Ces derniers temps, la tendance change progressivement et surtout avec la jeune génération. Les repas d’affaires sont de plus en plus nombreux.

Selon les manageurs français travaillant en Slovaquie, les Slovaques sont flexibles et s’adaptent facilement à de nouvelles conditions. Ils sont moins surpris par les problèmes et les difficultés qu’ils surmontent assez rapidement. On pourrait l’expliquer par la situation politique et économique avant 1989 (chute du « rideau de fer ») où les Slovaques ont dû déployer tous leurs talents pour se débrouiller dans certaines situations, par exemple pour se procurer des matériaux nécessaires à la vie quotidienne (pièces détachées manquant sur le marché). Ils étaient habitués à vivre et à travailler dans des conditions assez difficiles.

On peut apprendre à négocier, on peut se familiariser avec les techniques de négociations pour les mener à bien. Chaque négociation est caractérisée par des techniques connues, mais aussi par sa propre réflexion, ses propres expériences et les atouts de sa propre personnalité. Il est vrai que les négociations entre partenaires venant de cultures différentes sont caractérisées aussi par les traits typiques de chaque culture. Évidemment, il n’est pas facile de réussir ces négociations. Il est nécessaire de prendre en considération les différences culturelles entre partenaires étrangers. Il est important de ne pas les sous-estimer. Connaître son partenaire est une condition primordiale pour le bon déroulement des rencontres professionnelles. « Savoir à qui l’on a affaire est un préalable à l’instauration d’une réflexion avec une personne. S’embarquer dans une négociation avec peu de connaissances sur les gens avec qui l’on s’apprête à traiter peut présenter des déconvenues » (Bercoff, 2004, p. 26).

Justement, pour éviter ces déconvenues et malentendus, il est utile de se préparer à la rencontre de deux cultures.

Enfin, les paramètres culturels slovaques et français que nous avons relevés peuvent faciliter l’interaction des négociateurs, des entrepreneurs ou des manageurs des deux pays. La préparation à la problématique interculturelle pourrait aider à accroître considérablement l’aisance dans la communication des partenaires.

Nous avons essayé de relever certaines différences que nous avons pu observer durant notre carrière professionnelle et qui ont été également remarquées par tous ceux qui ont contribué à la rédaction de cet article: manageurs, entrepreneurs français et slovaques, qui ont été si aimables de remplir les formulaires des enquêtes ou qui ont répondu aux questions posées.

Nous avons donc esquissé une problématique qui mériterait encore d’être observée, examinée, par l’intermédiaire d’enquêtes ou d’entretiens, et sûrement approfondie. Nous ne considérons pas ces réflexions et ces constatations comme étant exhaustives. Nous n’avons pas eu l’intention de provoquer. Notre souhait était plutôt de partager ce que nous avons eu la chance d’observer, de vivre ou d’examiner et ainsi attirer l’attention sur un nombre de différences afin que ceux qui s’en serviront puissent éviter certaines situations surprenantes ou moins agréables en travaillant dans le milieu de son partenaire.

La formation ou tout simplement la préparation à la problématique interculturelle pourrait donc aider à accroître considérablement l’aisance dans la communication et ainsi acquérir une assurance relationnelle. Comprendre la culture de l’autre pourrait mener à un meilleur déroulement des rencontres professionnelles.

For quotation purposes:
Ľudmila Mešková: La communication entre les profesionnels français et slovaques – différences interculturelles - In: TRANS. Internet-Zeitschrift für Kulturwissenschaften. No. 17/2008. WWW: http://www.inst.at/trans/17Nr/6-4/6-4_meskova.htm

	Internet-Zeitschrift für Kulturwissenschaften	17. Nr.	März 2010

Sektion 6.4.	Internationale Fachkommunikation in Wirtschaft und Recht Sektionsleiter \| Section Chair: Bernd Spillner (Duisburg) Dokumentation \| Documentation \| Documentation